KBI, medarbejderudvikling: Ledelse baseret på adfærd frem for præstation

Er traditionelle KPI'er ved at være forældede? Efter årtier med målinger og vurderinger baseret på salgs- og produktivitetsmål, er vi nået til et punkt, hvor vi søger noget andet, eller måske noget mere?

Det ser sådan ud – siden 2010'erne er begrebet KBI'er begyndt at vinde frem. KBI'er, eller Key Behavioural Indicators (Nøgleadfærdsindikatorer), henviser til målbare faktorer, der bruges til at vurdere medarbejderes adfærd og handlinger – specifikt de adfærdsmønstre og handlinger, der anses for afgørende for at nå organisationens mål og resultater.

Vi havde fornøjelsen af at interviewe Michael Korreborg til en samtale om ledelse ved hjælp af KBI'er. Med mange års erfaring inden for både salg og ledelse har Michael oplevet på første hånd, hvilken forskel det kan gøre, når man fokuserer på adfærd frem for præstation. I dag rådgiver han om KBI'er gennem sin virksomhed, Peaky. Her er hans historie:

Michael Korreborg

KBI'er i praksis: En historie fra den virkelige verden

"Jeg begyndte at fokusere på KBI'er tilbage i 2016-2017, da jeg arbejdede som leder i et callcenter," fortæller Michael. "Det er en branche med stærk tradition for at arbejde hårdt med KPI'er – ofte 20-30 ad gangen. Medarbejderne modtog typisk daglige mails, der viste, hvor de præsterede godt, og hvor de haltede bagefter. Men der er noget med tiden, og den nye generation af medarbejdere stiller andre krav. Hvis de ikke er interesserede i talræset, så går de deres vej.

Jeg husker, at jeg tænkte, at jeg heller ikke selv ville have lyst til at starte min dag sådan, hvis jeg var medarbejder. Det er ikke særligt motiverende, og jeg ønskede ikke at lede på den måde."

"Hvad nu hvis man fokuserer på individet først... Medarbejderudvikling"

"Så jeg besluttede at tænke anderledes. Jeg ville fokusere på hver enkelt – i mit tilfælde var det 20 medarbejdere – og deres adfærd, mens kun jeg som leder skulle fokusere på de hårde præstationstal.

Det krævede naturligvis noget af mig som leder – du skal være oprigtigt interesseret i alle dine medarbejdere, og i at de har et liv uden for arbejdet – men jeg var glad for at tage de krav på mig."

"Jeg tog mit team til side og sagde: 'Jeg kaster mig ud i det her, og I kommer med.'"

"Jeg startede med at samle teamet og lave en 'Hvad vil vi være kendt for?'-øvelse, der gjaldt både dem som medarbejdere og mig som leder. Der var selvfølgelig en overordnet ramme for at sikre, at vi både diskuterede produktivitet og præstation, men jeg var også interesseret i at forstå deres formål med at være der, hvad de ville have ud af jobbet, og hvilke drømme de ville opnå.

Ideerne kom hurtigt frem – de ville være de mest kompetente callcenter-medarbejdere, have de hurtigste svartider, give den bedste rådgivning, lave mest salg osv. Jeg brugte så disse punkter til at spørge, hvilken adfærd der skulle til for at nå disse mål. På den måde kortlagde medarbejderne selv den adfærd, som de, og vi sammen, troede ville føre til de ønskede resultater. Det kunne være store ting som 'Vi sørger for at være i godt humør, når vi møder ind og hjælper hinanden på de dårlige dage', eller små ting som 'Vi forbedrer svartiderne, hvis vi tjekker, hvordan resten af teamet har det, før vi går på toilettet.'

For mig som leder var det vigtigt, at de definerede indholdet. Jeg tror grundlæggende ikke på, at man kan kræve noget af folk, som de ikke selv har sagt ja til. Når medarbejderne selv sætter rammen, er det også nemmere for dem at holde hinanden ansvarlige senere hen. Altså medarbejderudvikling."

Fra teori til praksis

For at undgå at ende med nye tal og mål at jagte på en demotiverende måde, valgte Michael at vende den traditionelle tankegang på hovedet.

"Fra nu af," fortalte han teamet, "er I alle Index 100-medarbejdere. I starten af hver måned har I allerede optjent 100% af det, der forventes af jer, og I skal aldrig starte fra nul og arbejde jer op. Det eneste, I skal leve op til, er følgende:

• Bliv ikke væk fra arbejde – det er okay at have 'ned'-dage, og dem taler vi om.

• Deltag aktivt i denne adfærdsrejse, vi begiver os ud på sammen.

• Hver mandag skal I aflevere et håndskrevet brev til mig som jeres leder, der forklarer, hvorfor I er en Index 100-medarbejder.

Til gengæld kan I forvente at modtage et håndskrevet brev fra mig hver fredag."

Håndskrevne breve

"Der var en indledende periode, hvor folk var lidt fortabte. De manglede retning, og det tog dem noget tid at komme ind i vanen med at skrive brevene. At skrive et brev i hånden er meget intimt, og det er en anden form for kommunikation, end de fleste af os er vant til – 'Kære chef, lad mig fortælle dig, hvorfor jeg er en god medarbejder' – men det er også super interessant!

I de første to uger kunne jeg lige så godt have smidt brevene ud. De var fyldt med ting som 'Jeg er en Index 100-medarbejder, fordi jeg tog telefonen hver gang.' Det var ikke helt pointen med øvelsen, men det gav mig mulighed for at tage føringen i mine svar. Jeg kunne starte med at bemærke, at jeg havde lagt mærke til deres konstante tilstedeværelse på telefonen, men også påpege andre ting, jeg havde observeret.

Dette førte ofte til virkelig gode historier mellem os. Historier som ikke handlede om tal, men om personen. Det finder jeg utroligt fascinerende. Det handler om at hjælpe folk til at lykkes – det er derfor, vi er her."

Ud over traditionelle en-til-en og udviklingssamtaler

"Stille og roligt begyndte jeg at se en interessant udvikling. Medarbejderne blev meget mere bevidste om sig selv og fremhævede ofte, hvor de så deres egen fremgang. Som leder kunne jeg så enten være enig eller give noget feedback, hvis jeg havde bemærket noget andet. Og gennem den dialog befandt vi os pludselig i noget virkeligt godt.

Der var også tilfælde, hvor folk delte dybere personlige problemer med mig – familieproblemer, relationsproblemer eller andre udfordringer i livet. Som leder vil jeg gerne være der for folk og hjælpe dem med at løfte noget, der kan blive mere, end det var før. Det jeg opdagede var, at vi begyndte at tale om ting, jeg aldrig ville være kommet i nærheden af i en statistisk en-til-en præstations- eller udviklingssamtale.

Det var som om, noget klikkede i afdelingen, fordi de også begyndte at tale mere med hinanden. For mig var det lige så vigtigt, at de tog ansvar for hinanden, støttede hinanden og fik det bedste ud af hinanden, og det gjorde de."

Imponerende resultater

"Tallene, jeg fortsat modtog, fortalte en klar historie. Vores team vandt utallige interne priser (månedlige hædersbevisninger). Vi vandt priser for højeste kundetilfredshed – og også for det laveste sygefravær, som gik fra 10-15% til 0,5%. Medarbejderomsætningen faldt fra 70% til 5%, og vi overgik vores vægtede salgsmål.

Når nye opgaver opstod, der krævede, at vi skulle omstille os, kunne mit team tilpasse sig fra dag til dag, mens andre teams tog måneder. At skabe det intime, trygge rum, hvor folk var der for hinanden, hjalp med at fjerne frygten for at begå fejl.

Medarbejderne tog endda selv initiativ til at bede om en tavle, hvor de kunne indikere deres humør om morgenen ved hjælp af magneter, så de bedre kunne støtte hinanden. Selvfølgelig sagde jeg ja og tilføjede tilbuddet om en walk-and-talk, hvis nogen havde brug for det på de hårde dage.

Det var virkelig en transformation af teamet, som gavnede os på alle fronter."

Fjern tallene og lær hver enkelt godt at kende

"Nogle vil måske tænke, at det ikke behøver at være så kompliceret, som jeg gjorde det – dette var bare det, jeg valgte at gøre.

Selvom KBI'er handler om at måle adfærd, valgte jeg i praksis at fjerne tallene. Det gjorde det vigtigt at vedligeholde aftaler undervejs, men vi havde noget at holde hinanden op på med brevene. Man skal være stærk i at sætte forventninger såvel som at give ros og feedback – men som leder er jeg glad for at gøre det.

Jeg nægter at tro på, at det fører til noget positivt konstant at blive målt og vejet på alt, hvad man gør. I min verden er det passé. Jeg viser ikke medarbejderne nogen tal – jeg ved, at de udviser den adfærd, jeg ønsker, som også er det, kunderne ønsker, og som leverer de resultater, vi har brug for.

Jeg kunne kun lykkes fuldt ud med KBI-tilgangen, fordi jeg kendte de typer og kompetencer, jeg havde i mit team. Jeg brugte Praice til at kortlægge hver medarbejders naturlige adfærd. Det viste mig også, hvordan jeg skulle få hver enkelt med om bord, og hvem der naturligt ville være bedst til hvilke adfærdsmønstre.

Ved rekruttering var jeg opmærksom på de bløde kompetencer, jeg havde brug for for at fuldende synergien. Forskellige udfordringer og omstændigheder kræver forskellige typer, og hvis du finder de rigtige mennesker med den rigtige adfærd, kan de lære resten af os, hvordan vi kan forbedre os og tage ejerskab over processen.

Med Praice havde jeg det overblik, der gjorde det muligt for mig at sige 'I tre, I er eksperter i det og det', og så kunne jeg iscenesætte forskellige personer ud fra deres styrker.

Jeg havde en kollega, som havde perfektioneret formlen for at finde en bestemt type person, der kunne præstere godt under hans ledelse og i hans team. Jeg var lidt misundelig, men med en formel får du et ret homogent team. Det var de samme typer mennesker, der leverede på samme måde. Men det fungerede fantastisk for ham og hans team.

Jeg søgte derimod personer, der kunne komplementere og støtte hinanden – dette tog noget af ansvaret fra mine skuldre og frigjorde den nødvendige tid til mit kernefokus – hver enkelts adfærd og personlige udvikling.

Jeg har aldrig fortrudt den vej, jeg tog, og er fortsat en stærk fortaler for at sætte individet i centrum i stedet for tallene."

Interview by Praice.com - KBI: Ledelse med afsæt i adfærd over performance - Praice

Peaky website